Опыт удивления: чего я ожидала от бизнес-тренинга и с чем встретилась в реальности (2005-2009 годы)

В свое время на тренингах для бизнес-тренеров и в университетских курсах, посвященных психологии в бизнесе, нас учили очень важным для преподавателей правилам и истинам: «Запомните: заказчик заказывает какую-либо программу, так как хочет получить реальный бизнес-результат. Поэтому ваша задача — с помощью обучения/тренинга влиять на бизнес-результат. Любое обучение должно быть выстроено под бизнес-задачи». Эти правила были тогда взяты мною на вооружение — с верой в их истинность, и я была полна решимости жить по ним.

Но по факту, попав в бизнес после госструктуры, я (да и не только я, как показывает опыт и моих ближайших коллег-друзей) встретилась с другими заказчиками и другой ситуацией в области бизнес-тренинга, нежели та, к которой нас готовили.

Итак, каких же заказчиков я встречала в своей практике и чем они отличались от тех, о которых нам рассказывали преподаватели — как в университете, так и на всевозможных курсах повышения квалификации тренеров и бизнес-консультантов?

Итак, неожиданные для меня опыты — в порядке их возникновения.

Опыт № 1. При заказе тренинга продаж руководитель отдела продаж говорит мне: «Я не верю, что их можно чему-то научить, но давай сделаем так, чтобы мы потом смогли перед генеральным директором отчитаться — мол, сделали все, что от нас зависит, чтобы остановить падение прибыли. И если она падает, то тут нет нашей вины. Поэтому, главное, нам все так оформить, чтобы вина за падение была не на нас». Как видно из такого посыла, никто от меня бизнес-результатов не ожидал в той ситуации; более того, самому руководителю отдела продаж они были не нужны. И таких ситуаций в рабочих буднях потом встречалось очень много, практически они были повседневными.

Опыт № 2. Директор по персоналу делает мне заказ на тренинг для бэк-офиса и формулирует цель: «Сделай так, чтобы сейчас они не просили зарплату и при этом не увольнялись, а то у нас задержка уже три месяца, сейчас побегут». Конечно, это похоже на бизнес-задачу — в ситуации кризиса в компании удержать людей. Но, как только я попробовала погрузиться в эту тему, чтобы понять, как и что происходит с компанией, что можно сделать, то увидела, что никакого кризиса не было и в помине. Так называемая бизнес-задача на поверку оказалась попыткой показать перед собственниками возможности специалистов Управления персоналом так заморочить людям головы, что в результате они, люди, работают бесплатно до полугода, никуда не жалуясь и не увольняясь. Смысл действия лежал во внутренней политической игре внутри компании, получении бонусов и распределении власти между топ-менеджерами.

Такие и подобные им встречи с «лицом бизнеса» открыли для меня новое содержание роли HR-консультантов директоров компании и бизнес-тренеров.

Во время одного из многочисленных обсуждений HR-вопросов с директорами компании (топ-менеджементом) у меня наступило Просветление. Вдруг открылось понимание того, что их совершенно не волнует вопрос кадровой политики и управления персоналом: у каждого из них стоят личные цели, в достижении которых каждый из них действительно заинтересован, а персонал — не более чем инструмент достижения личных целей. Ни один из этих многочисленных руководителей компаний не радел за, казалось бы, родную компанию. С этого момента я почувствовала, что моя задача в данных компаниях, прежде всего — задача поиска и понимания внутренних игр, которые по своему содержанию совсем не похожи на ситуации управления (по крайней мере того управления, о котором много пишется в современных книгах по менеджменту) и которые очень похожи на игры в политике — практически по знаменитому труду Макиавелли «Государь».

Понимание внутренних игр заключалось в выяснении круга заинтересованных сторон: когда, получая какой-либо запрос от одного из менеджеров, начиная его уточнять и обсуждать с его коллегой, ты вдруг получаешь противоречивые задания. Когда, обсуждая идеи, связанные с возможностью получения дополнительной прибыли, проработанные по всем правилам SWOT-анализа, вдруг слышишь, что от одной из идей надо отказаться. Начинаешь пробовать выяснить почему: оказывается, потому что это не совпадает с личным видением одного крупного руководителя компании и его желанием реализовать свои идеи, не приносящие никакого дохода компании. Или вдруг открываются внезапные траты в закупке, когда товар закупается по цене, которая выше розничной цены конкурентов, и дело тут вовсе не в размерах партии… Или обнаруживаются огромные траты денег на разнообразные рекламные компании. При этом речь идет не о госкорпорациях, в связи с которыми только ленивый не говорит о коррупции. Речь идет о совершенно частном бизнесе. Встречаясь с такими ситуациями в частном бизнесе регулярно, начинаешь чувствовать себя очень неловко: с одной стороны, в компании провозглашается цель результативности во всем, в том числе в персонале, получение дополнительной прибыли, но при этом актуальные бизнес-задачи откладываются на потом, игнорируются, а время и ресурсы тратятся на разыгрывание партий между менеджерами.

Если такую ключевую нестыковку, которую я встретила, описывать не в терминах политики, а бизнеса, то чаще всего это попытки экономить на персонале, постоянно повышая его производительность/результативность. И одновременно с этим в компаниях с необычайной легкостью перенаправлялись огромные суммы бюджета на процессы, экономическая выгода от которых сложно просчитывалась и была весьма сомнительна, но зато при выяснении круга заинтересованных лиц легко находилась политическая (в смысле внутриполитических игр в руководстве компании).

Такие нестыковки привели меня к вопросу: если ситуация повсеместно именно такова, то что это значит? Чем на самом деле в современной России занимается топ-менеджмент, якобы управляющий бизнесом? И как собственник относится к своим топ-менеджерам на этом фоне?

Как вырисовываются/намечаются контуры современных управленцев?

Фигура управленца у меня вырисовывалась из каждодневного общения с управленцами при обсуждении бизнес-задач, связанных с управлением персоналом. Так мной было сделано еще одно открытие: часто для управленца тренинг — это своеобразная «операция прикрытия», демонстрация того, что работа проводится, что людьми как ключевым ресурсом занимаются, но вот что-то никак не удается получить явный результат. И именно в игру «операция прикрытия» легко включается собственник, который «наивно» верит в действия, совершаемые его командой. Собственник (почему-то кажется неуместным использование в такой ситуации термина Хозяин) демонстрирует веру в то, что «управленец»/топ-менеджер — это его правая рука, которая так же, как и он, заинтересована в эффективности предприятия целиком и поэтому будет предпринимать максимум усилий именно для достижения результативности бизнеса. Хотя в беседах с топ-менеджерами компаний я часто понимала, что они так не размышляют, не озадачены реальным решением задачи до­сти­же­ния истинной бизнес-результативности. Отсюда возник во­прос: неужели собственник столь наивен по-настоящему, что готов полностью отдать свою компанию на растерзание этих «управленцев»? Этот вопрос привел к попытке посмотреть на ситуацию глазами собственника. И что же увиделось?

До глубокого знакомства с Собственником кажется, что хозяин заинтересован в развитии бизнеса и получении от него максимальной отдачи: это явно декларируется, считаются первые бюджеты и т.д. После вдруг понимаешь, что у него есть свое личное представление о той сумме / тех доходах, которые он видит возможным получать с бизнеса, а все, что от них отличается, его волнует меньше (если не отличается серьезно в меньшую сторону). Такая позиция очень похожа на позицию арендаторов, которые, имея квартиру, четко понимают, за какую сумму они хотели бы ее сдавать, и отслеживают именно эту сумму.

При общении с такими собственниками мне вспоминались авторы российской приватизации (со слов очевидца). Наш рассказчик был свидетелем тому, как в момент начала приватизации предпринимались неоднократные попытки сделать прогноз последствий реализации проекта приватизации на территории РФ. В тот момент одним из популярных способов прогнозирования было прогнозирование в виде организационно-деятельностной игры (ОДИ), в рамках которой была предпринята попытка произвести анализ последствий реализации в нашей стране проекта приватизации. На той прогнозной ОДИ начала 1992 года выявилось: многие авторы комплекса законопроектов о приватизации исходили из убежденности, что если всю собственность раздать в частные руки, то в нашей стране появятся хозяева, которые и станут заинтересованными лицами, начнут переживать о том, чтобы все принадлежащее им работало и работало эффективно; иначе говоря, озаботятся эффективностью бизнеса. Этот ключевой постулат, как сейчас видится, оказался поверхностным. Даже в страшном сне авторам приватизации, как мне кажется, не мог присниться следующий монолог Собственника: «Эта собственность, конечно, теперь моя, доставшаяся мне вот так, сами знаете как. А значит, раз таков был ее путь прихода ко мне, то я не готов заботиться о ней, как о своей настоящей собственности, она также легко может быть и отторгнута у меня. Моя задача: получив максимальную прибыль, избавиться от нее, пока не поздно, и завести где-нибудь за рубежом свою настоящую, а то вдруг снова политика вмешается, ничего мне снова не останется». Похожее на это описание отношения к своей собственности мне часто встречалось в частных беседах с владельцами бизнеса.

Собственник, сохраняя налет «наивности», играет в полновластного хозяина, но при этом стоит на позиции «разрешения» зарабатывать деньги менеджерам своей компании в каком угодно количестве и тем способом, который они считают нужным, при условии, что они обеспечивают ему доход, который он считает нужным. Они могут как угодно распределять между собой деньги, куда угодно их уводить — его это не волнует. Его волнует одно: управленцы должны принести ему оговоренную сумму дохода (фактически это арендная плата). Как часто оказывалось впоследствии, так и рождались суммы планов, спускаемые в продающие подразделения: план № 1 от собственника — это та сумма, которая нужна владельцу бизнесу; план № 2, итоговый — это уже те прибыли, которые рассчитывают себе управленцы, исходя из своих собственных интересов.

А где же здесь HR и бизнес-тренер
и в чем наша роль?

Общими словами, ситуацию с HR и тренерством можно определить одной метафорой: «Что делать, чтобы не сдохла наша лошадь?» — или, иначе, как выжить в таких управленческих процессах и сделать так, чтобы, несмотря на весь этот «мадридский двор», люди все же работали.

Исходя из такой метафоры и формировались заказы на работу, которую Заказчики называли тренингами, состоящую фактически из двух уровней:

Уровень 1. «Тренинги-прикрытие»: например, team-building. Когда под видом усиления команды мы решаем не управленческие командные задачи, а приятно проводим время. Или тренинги продаж: когда с помощью тренинга и обучения людей мы стараемся сместить фокус с реальных проблем в области закупок/маркетинга на то, что наши продавцы не умеют продавать, показывая при этом, что попытки повлиять на ситуацию нами были предприняты, и даже если ничего не получилось, то мы сделали все, что могли.

Уровень 2. «Управленческие тренинги» (хотя правильнее такой способ работы называть деловой игрой), которые помогают управлять в искривленном управленческом пространстве конкретной компании. Как показывает мой опыт, такие тренинги проходят только с внешними корпоративными консультантами в виде решения реальных и актуальных бизнес-задач, связанных с ситуацией управления в компании.

Ключевая задача, которая открывается в процессе выяснения потребностей Заказчика, — желание Заказчика сделать ситуацию управления прозрачной, четко разграничив зоны влияния и ответственности, а также личные мотивы и желания каждого члена управленческой команды. Такой запрос обычно исходит от Заказчиков, которые находятся в оперативном управлении бизнесом и относятся к нему как к основной части своей жизни. Заказы на такой формат работы приходят значительно реже, а работы по подготовке тренинга требуют они, конечно же, существенно больше, чем это надо на подготовку тренингов прикрытия. Ведь задача консультанта в данном случае, не предлагая готового решения, разобрать все слои коммуникации в компании и построить гипотезы о личных интересах каждого управленца еще до момента начала самого так называемого тренинга.

Решать такие актуальные бизнес-задачи, как показывает опыт, склонны собственники некрупных компаний (со штатом двести-триста человек), когда собственник близок к своему бизнесу, он управляет им фактически (как любят говорить сейчас — «вручную»), реально заинтересован в развитии бизнеса, а не получении только «арендной платы». В более крупных компаниях такие заказы обычно приходят в момент, когда компания находится действительно на грани кризиса, и топ-менедежмент понимает, что необходимо предпринимать активные действия по изменению ситуации в компании, иначе компания рухнет вместе со всеми ними. Обычно Заказчиком в этом случае выступает команда топ-менедежеров — реформаторов, получающих такую задачу от собственника и готовых к смене команды в случае необходимости.

Как разобраться во всем этом и что же делать дальше корпоративному консультанту?

Ответ на вопрос, что делать в такой ситуации, может помочь найти М. Вебер своей работой «Протестантская этика и дух капитализма». Он одним из первых сделал обстоятельную попытку всмотреться в то, как живут на работе люди. И именно благодаря его размышлениям о становлении Хозяина и отношения к бизнесу удается определить ориентир возможных действий со стороны консультанта в такой ситуации. Всматриваясь в то, как живут люди на работе, М. Вебер открыл, что отношение к работе, определяющее стиль жизни людей, меняется в разные исторические эпохи. Отношения хозяев и работников к жизни на работе и друг к другу часто являются ключевым фактором, влияющим на экономику, и эти отношения различны среди людей с преобладанием той или другой духовной культуры. Вебер подвергал детальному анализу работу предприятий, где основным контингентом работников были католики, и предприятий, где основным контингентом работников были протестанты, причем предприятий, работающих практически в одно и то же время. И обнаруживал разительный контраст.

Отсюда в свое время я и получила подсказку: если я как корпоративный консультант хочу понимать, что происходит в организации по-настоящему и каков запрос Заказчика, то моя задача, прежде всего, — научиться всматриваться в жизнь организации на разных уровнях, в то, какие отношения царят в организации. Наблюдать и отмечать отношение к работе сотрудников разных иерархических уровней, пытаться найти то, что на самом деле хотят Заказчики и что же все же происходит в организации. Также важно попробовать найти и прощупать те слои коммуникации в команде менеджеров, о которых никто не говорит, но которые существуют в организации и влияют на результаты бизнеса.

Оказывается, что задача консультанта, получая заказ от топ-менеджмента или собственника, перепроверить его, увидеть, какие за­просы реально существует у разных слоев работников в организации и при этом каково ее реальное экономическое положение. Помимо этого, параллельно необходимо запустить работу по прояснению отношения самого Заказчика к бизнесу и к членам управленческой команды.

Именно это, по моему опыту, и может быть первыми шагами консультанта, работающего с отечественным бизнесом.

Сравнение между собой всех этих составляющих поможет нам определить реальную ситуацию в бизнесе и выйти на настоящий запрос, который уже можно будет брать в работу. Здесь работа бизнес-консультанта очень похожа на классическую работу экзистенциального консультанта. Именно прояснение и формирование за­про­са определяет путь и к терапии, и к бизнес-консультированию.

Морозова Юлия (Россия) — практикующий психолог, слушатель МИЭК (г.Ростов-на-Дону) (Данные об авторе — на момент выхода статьи)

Опубликовано в журнале «Экзистенциальная традиция: философия, психология, психотерапия», №22, 2013.